Mitarbeiterbeurteilung: Ein zentrales Führungsinstrument

HR-Bücher zu Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung hat im Human Resource Management einen hohen Stellenwert. Diesem vesuchen wir bei der Selektion der Bücher zum Performance Management gerecht zu werden. Wir verfolgen Fachbeiträge in Zeitschriften und Foren, halten Ausschau nach renommierten Autoren und Publikationen, ziehen die Veränderungen der Digitalisierung und anderer neuer Trends mit ein und achten immer auch auf die Aktualität.

Besonders wichtig sind uns aber die Praxisnähe und Praxisrelevanz der jeweiligen Fachinformationen, was insbesondere in der Mitarbeiterbeurteilung ein Erfolgsfaktor für Ihre Arbeit in der HR-Praxis ist. Formulierungen für Mitarbeiterbeurteilungen, neue Feedback-Systeme, moderne Leistungskataloge, Entwicklungen im Digitalbereich und Best Practices aus Schweizer Unternehmen sind daher Beispiele von Themenbereichen unter vielen, die wir berücksichtigen.

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Wie sehen wir die Mitarbeiterbeurteilung? Sie ist ein strategisches Instrument, welches eine zentrale Aufgabe als Führungs-, Personalentwicklungs-, Mitarbeiterbindungs- und Qualitätssicherungsinstrument erfüllt und eingebettet ist in ein vielschichtiges Instrumentarium weiterer Massnahmen zur Erhaltung unternehmerischer Kernkompetenzen.

Oft sind dann auch die Vorgehensweisen entsprechend unterschiedlich und reichen von Standortbestimmungen über schriftliche Beurteilungen und Fördergespräche bis zu speziellen Beurteilungssystemen für Schlüsselpositionen. Welche Ausprägung zur Anwendung kommt, ist eine Frage der Unternehmensgrösse, der Führungskapazitäten, der Mitarbeiterführung, der Ressourcen und des Stellenwertes des Human Resource Managements überhaupt. Wie so oft bewegen sich die in der Praxis anzutreffenden Mitarbeiterbeurteilungssysteme in der Mitte der oben skizzierten Möglichkeiten.

Partnerschaftlicher Dialog mit permanentem Feedback

Mitarbeiterbeurteilung wird heute – zumindest in vielen oder den meisten Unternehmen – anders verstanden. Eine wesentliche Veränderung ist der partnerschaftliche Dialog auch im Mitarbeitergespräch und das dem Lernen dienende, beidseitige Feedback unter konsequentem Einbezug des Mitarbeiters. Dies heisst, dass in einem modernen Beurteilungsgespräch Beurteilungen gemeinsam vorgenommen werden, der Mitarbeiter seine Sicht der Dinge und seine Zielerreichungsmöglichkeiten einbringt und Kritik an leistungshemmenden Umständen nicht nur zugelassen, sondern erwünscht ist. Ferner geht es heutzutage bei der Mitarbeiterbeurteilung auch viel mehr darum, Stärken, Talente, Fachwissen und Sozialkompetenzen anzuerkennen und zu fördern und weniger darum, Schwächen und Defizite anzuprangern und vorzuhalten.

Es gibt sogar Unternehmen, die von statischen Qualifikationsprofilen mit dem Feststellen negativer Abweichungen wegkommen und Kompetenzprofile anwenden, die primär positive Abweichungsanalysen in den Vordergrund stellen. Der Fokus liegt hier also darauf, Stärken zu fördern und festzustellen, was Mitarbeiter besonders gut können und nicht Schwächen zur Sprache zu bringen, was ein Mitarbeiter schlecht oder gar nicht kann.

Wichtige Regeln und Trends zur Mitarbeiterbeurteilung

Diese Regeln und Empfehlungen sind je nach unternehmensspezifischen Konzepten und vorhandenen Performance Management Systemen und Gegebenheiten nicht in jedem Punkt zutreffend oder die einzig richtige Lösung oder können auch davon abweichen. Es sind jedoch Regeln und Guidelines, die sich in der Beurteilungspraxis mehrheitlich bewährt haben und zum Erfolg von Mitarbeiterbeurteilungen und Jahresgesprächen beitragen. Zu bedenken ist immer auch, dass Mitarbeiterbeurteilungen stets in eine Führungs- und Unternehmenskultur eingebettet sind und immer nur so wirksam und erfolgreich sein können, wie diese es sind. Wenn beispielsweise wichtige Werte wie Vertrauen, Respekt und Wertschätzung fehlen, schmälert dies immer auch die Erfolgsaussichten von Mitarbeiterbeurteilungen oder macht sie im negativen Extremfall sogar obsolet. Die folgenden Empfehlungen sind übrigens ein Extrakt aus dem Buch "Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen" aus dem PRAXIUM Verlag.

  • Der Fokus sollte stets auf Zukunfts- und nicht auf Vergangenheitsbetrachtungen liegen
  • Es ist heikel, Mitarbeiterbeurteilungen mit Lohnentscheiden und -fragen zu verknüpfen
  • Besonders wichtig sind anschliessende Personalentwicklungs-Massnahmen und Hilfestellungen
  • Stellenbeschreibungen tragen zur Sachlichkeit und Ganzheitlichkeit von Beurteilungen bei
  • Freie Gespräche sind im Interesse der Individualität und Dialogstärkung vorzuziehen
  • Leistungskataloge hingegen sollten im Interesse der Vergleichbarkeit standardisiert sein
  • Empfehlenswert sind Vorgesetzten-Beurteilungen, da sie zur Glaubwürdigkeit beitragen
  • Standortbestimmungen, Feedback-Gespräche und 360 Grad-Beurteilungen sind gute Ergänzungen
  • Besonders wichtig: Ein Merkmalskatalog muss für Mitarbeiter völlig transparent und nachvollziehbar sein
  • Er sollte nicht mehr als 15-20 Beurteilungspunkte in Leistung und Verhalten aufweisen
  • Benotungssysteme motivieren tendenziell nur die Best-Performer und demotivierend hingegen andere
  • Hilfsmittel wie Protokolle, Stellenbeschreibungen und Arbeitsproben objektivieren Beurteilungen
  • Ziele und Leistungserwartungen sollten von Unternehmens- und Abteilungszielen abgeleitet werden
  • Eigenbeurteilungen beziehen Mitarbeiter aktiver ein und stärken das Leistungsbewusstsein
  • Sie ermöglichen auch ein besseres Verständnis für Beurteilungen und eine aktivere Auseinandersetzung damit
  • Be­reiche, wo Mitarbeiter gewachsen sind, dazugelernt und sich weiterentwickelt haben, sollten fokussiert werden
  • Häufige Feedbackgespräche und Check-ins sind moderne Alternativen für das jährliche Mitarbeitergespräch
  • Coaching-Sessions, in denen Führungskräfte Mitarbeiter in Zielerreichungen beraten sind eine gute Ergänzung
  • Es besteht vielerorts ein klarer Trend, von der eher kontraproduktiven Noten- und Punktvergabe wegzukommen

 

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