Mit wirksamen Zielvereinbarungen zu nachhaltigen Erfolgen

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Das Zielvereinbarungs-Mitarbeitergespräch ist ein äusserst wirksames, leistungsorientiertes und... mehr

Das Zielvereinbarungs-Mitarbeitergespräch ist ein äusserst wirksames, leistungsorientiertes und motivationsförderndes Führungsinstrument. In der Praxis erweist sich dieses Führungsinstrument aber mitunter als ausgesprochen schwierig in der Umsetzung. Ziele werden zwar schnell formuliert, aber von Mitarbeitern längst nicht so einfach verinnerlicht und umgesetzt.

Ziele haben eine ganze Reihe hilfreicher Funktionen und Aspekte. Wenn diese uns bewusst und eingängig sind, fällt es leichter, Ziele in unserer Führungstätigkeit mit Erfolg zu nutzen. Dies sei angemerkt, weil wir wissen, dass die ständig wechselnden Einflüsse und Anforderungen, der oft beschriebene schnelle Wandel den Umgang mit Zielen zwar erschweren, aber zugleich auch wichtiger und dringlicher als je zuvor machen; gerade um dem ohnmächtigen Gefühl – man könne nur reagieren, werde getrieben, das Alltagsgeschäft lasse keine Zeit, man schaffe die Arbeit sowieso kaum – entgegen zu wirken.

Antworten auf wesentliche Fragen der Zielvereinbarung als Führungsinstrument

Kaum ein anderes Führungsinstrument klingt auf den ersten Blick klarer und eindeutiger, und wirft schon beim zweiten Blick eine Vielzahl von Fragen auf. Es fehlt oft das praktische Handwerkszeug, der einfache Ratschlag, die konkrete Handlungsempfehlung. Es ist kein Zufall, dass nahezu alle grossen und zahlreiche mittlere Unternehmen viel investieren, um verbindliche Systeme einzuführen, die die Findung, Festlegung, Umsetzung, Erreichung und Bewertung von Zielen definieren. Zeit und Kosten für Schulungen und Trainings, die Gesprächszeiten für Zielfindungen, -festsetzungen und -bewertungen lassen nur den Schluss zu, dass weitgehend Übereinstimmung besteht, dass Führen mit Zielen ein hohes Motivations- und Leistungspotenzial in sich birgt.

  • Was ist zu tun, um Mitarbeiter motivierend mit Zielen zu führen?
  • Wie läuft der Zielvereinbarungsprozess in der Praxis ab?
  • Was sollten Zielvereinbarungsgespräche beinhalten?
  • Wie sind Ziele wirkungsvoll zu definieren und zu formulieren?
  • Wie sind Gespräche zu führen, um zu wirklichen Zielvereinbarungen zu kommen?
  • Welches sind häufige Stolpersteine und Konfliktsituationen?
  • Wie beeinflussen Zielvereinbarungen Mitarbeiterbeurteilungen?
  • Was hat einen besonders grossen Einfluss auf die Leistungserbringung

Zu diesen und vielen Fragen mehr liefert das Buch fundierte und erfolgsrelevante Antworten. Dem Leser wird anhand von praktischen Beispielen und Zielvereinbarungs- Mustertexten fundiertes und leicht umsetzbares Handwerkszeug an die Hand gegeben, wie die für den Mitarbeiter richtigen Ziele gefunden und erfolgsversprechend formuliert werden können. In der Praxis übliche Problemfelder werden aufgegriffen und für den Leser nachvollziehbare Lösungen beschrieben.

Konsequenter Praxisbezug

Die Fachinformationen sind klar und prägnant aufbereitet und in deren Gliederung in allen Phasen lese- und umsetzungsfreundlich aufgebaut. Beispiele und Empfehlungen sind so gewählt, dass sie sich mit den Erfahrungen von Führungskräften und Mitarbeitern decken. Damit bieten sie eine klare Unterstützung für den Führungsalltag. Die Interviews mit Führungskräften geben interessante Einblicke in andere Unternehmen. Damit wird das facettenreiche und praxisnahe Konzept zusätzlich verstärkt.

Das vorliegende Buch vermittelt einerseits den vielseitigen Nutzen von Zielvereinbarungen in prägnanter Art und Weise und legt andererseits durchgängig den Schwerpunkt auf praktische Handlungsempfehlungen, Umsetzungstipps, Mustervorlagen und Fallbeispiele.


Inklusive Interviews und FAQ's zu Zielvereinbarungen

Im Abschnitt "Häufig gestellte Fragen – FAQs" wird auf spezifische Praxisthemen eingegangen. Es ist die facettenreiche Konzeption und Aufbereitung der Informationen mit Handlungsbeispielen, Mustervorlagen, Praxistipps, die konsequent die Praxisrelevanz fokussierenden FAQ’s und Interviews, welche dem Buch den einzigartigen Praxischarakter geben und so in besonderer Weise zur Umsetzung des Wissens motivieren.


Zahlreiche Arbeitshilfen und Zielvereinbarungs-Vorlagen

Zahlreiche Arbeitshilfen wie Formulare, Vorbereitungs- und Evaluations-Checklisten, Musterformulierungen, Mitarbeiterbeurteilungs-Vorlagen und weitere Arbeitsmaterialien unterstützen den Leser bei der praktischen Umsetzung und machen das Buch zusätzlich zu einem kompetenten Nachschlage-Ratgeber. Diese Beispiele für konkrete Zielvereinbarungen und hier solche für die Formulierung können Ihnen schon jetzt weiterhelfen.

 

Thomas Richter:
"Mit wirksamen Zielvereinbarungen zu nachhaltigen Erfolgen"
Zielvereinbarungen mit vielen Beispielen und Mustertexten
Umfang: 289 Seiten
Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich
Mit CD-ROM und vielen Vorlagen und Arbeitshilfen
ISBN 3952324698

Weiterführende Links zu "Mit wirksamen Zielvereinbarungen zu nachhaltigen Erfolgen"
    Zielvereinbarungen Die Nutzung der beiliegenden CD-ROM Die Kraft... mehr

 

 

Zielvereinbarungen

Die Nutzung der beiliegenden CD-ROM


Die Kraft der Ziele und Zielvereinbarungen


1.1. Ziele sind Motor und Wegweiser
1.1.1 Höchste Motivation erleben
1.1.2 Bedingungen für höchste Motivation schaffen
1.1.3 Entscheidend sind die Ziele
1.1.4 Ziele richtig verstehen
1.1.5 Ziele stärken Motivation und Verantwortung
1.1.6 Ziele stärken Transparenz und Zusammenwirken
1.1.7 Den Nutzen von Zielsystemen vor Augen
1.1.8 Die häufigsten Fehler vermeiden
1.2. Zielvereinbarungen stärken den Antrieb
1.2.1 Zu gemeinsamen Zielen kommen
1.2.2 Vereinbarte Ziele als Weg nutzen
1.2.3 Rollen und Aufgaben im Vereinbarungsprozess
1.2.4 Dialog ist die Basis, aber bindet Zeit
1.2.5 Mit Widerständen rechnen
1.2.6 Missdeutungen und Grenzen von Zielvereinbarungen
1.2.7 Die häufigsten Fehler
1.3. Der Zielkreislauf sichert das Vorhaben
1.3.1 Den Zielprozess gestalten
1.3.2 Kernaufgaben im Zielprozess erkennen und wahrnehmen
1.3.3 Den gesamten Zielprozess auswerten
1.4. Instrumente miteinander verknüpfen
1.4.1 Instrument: Leistungsbeurteilungen
1.4.2 Instrument: Personalentwicklung
1.4.3 Instrument: Leistungsabhängige Vergütung
1.5 Optimale Bedingungen für ein Führen mit Zielen
1.5.1 Das System
1.5.2 Die Vernetzung
1.5.3 Die Kultur
1.5.4 Die Realität: Wenn die Bedingungen nicht optimal sind …
1.6 "Des Guten zu viel" – Wenn Ziele zur Falle werden

Ziele festlegen

2.1. Richtige Ziele auswählen
2.1.1 Die Zielkaskade – der Weg zum richtigen Ziel
2.1.2 Die Zielarten – was als Ziel überhaupt in Frage kommt
2.2. Ziele wirkungsvoll definieren und formulieren
2.2.1 Ziele erreichen Wirkung – Erfolgsfaktoren
2.2.2 Gute Ziele sind spezifisch
2.2.3 Gute Ziele sind messbar
2.2.4 Gute Ziele sind aktiv beeinflussbar
2.2.5 Gute Ziele sind relevant
2.2.6 Gute Ziele sind realistisch
2.2.7 Gute Ziele sind terminiert
2.2.8 "Weiche" Ziele hart formulieren
2.1.9 Zielerreichungsstufen festlegen
2.1.10 Ziele in der Anzahl beschränken
2.1.11 Ziele sind für alle da
2.1.12 Ziele für Gruppen
2.3 Zielvorgabe und Zielvereinbarung unterscheiden
2.3.1 Offen und ehrlich kommunizieren
2.3.2 Ziele vorgeben und eine Basis für Zustimmung schaffen
2.3.3 Beispiele – Vorgaben und Vereinbarungen
2.4. Den Zielkreislauf planen
2.4.1 Die eigenen Ziele sind die Basis
2.4.2 Eckpunkte für die Zielgespräche einplanen
2.4.3 Zielgespräche sind erst der Auftakt

Ziele vereinbaren

3.1 Den Weg zu den Zielgesprächen planen
3.1.1 Meeting zum Verständnis des Zielprozesses
3.1.2 Meeting zur Vorstellung der Bereichsziele
3.2 Den Ablauf der Zielgespräche gestalten
3.2.1 Allgemeiner Rückblick
3.2.2 Leistungseinschätzung – Basis: Kompetenzprofile
3.2.3 Leistungseinschätzung – Basis: Ziele des Vorjahres
3.2.4 Arbeitsziele definieren / vereinbaren
3.2.5 Entwicklungsziele definieren / vereinbaren
3.3 Die Ergebnisse festlegen
3.3.1 Auf den Nutzen beschränken
3.3.2 Formulare einsetzen
3.3.3 Das Deckblatt
3.3.4 Leistungseinschätzungen
3.3.5 Zielfindung und -vereinbarung: Arbeitsziele
3.3.6 Zielfindung und -vereinbarung: Entwicklungsziele
3.3.7 Ergänzende Bemerkungen – Unterschriften – Verwahrung
3.3.8 Wenn keine Einigung erzielt wird …
3.3.9 Übersicht für die Führungskraft
3.4 Zielfindungsgespräch vorbereiten und führen
3.4.1 Angemessene Gesprächsbedingungen schaffen
3.4.2 Eine positive Grundhaltung annehmen
3.4.3 Ziele entwerfen
3.4.4 Auf den Dialog einstimmen
3.4.5 Die Auswertung planen

Die Zielerreichung begleiten

4.1 In der Umsetzung unterstützen
4.1.1 Vereinbarungen einhalten
4.1.2 Information und Kommunikation sicherstellen
4.1.3 Mit Massnahmen unterstützen
4.2 Zielerreichungsgespräche führen
4.2.1 Einen angemessenen Gesprächsaufbau wählen
4.2.2 Mit Uneinigkeit souverän umgehen
4.2.3 Die Ergebnisse dokumentieren
4.2.4 Die Mitarbeiter auf die Gespräche vorbereiten
4.2.5 Die Einzelgespräche vorbereiten
4.2.6 Feedback als Lernchance nutzen
4.2.7 Fehler als Lernchance nutzen
4.3 Mit Widerstand und Konflikten kompetent umgehen
4.3.1 Ursachen erkennen - dem Widerstand den Druck nehmen
4.3.2 Konflikte zieldienlich lösen

Häufig gestellte Fragen: FAQ‘s zu Zielvereinbarungen

Wenn die Situation für Zielvereinbarungen nicht optimal erscheint …
Wenn Mitarbeiter etwas Neues ablehnen …
Wenn keine Einigung erreicht wird …
Wenn Ziele nicht mehr passen …
Wenn Ziele nicht messbar sind …
Wenn der Mitarbeiter an der Zielerreichung arbeitet …
Wenn es um die optimale Motivation geht …
Wenn Ziele im Team vereinbart werden …
Wenn es um den eigenen Verhandlungsspielraum geht …
Wenn unterschiedliche Erfüllungsgrade zu definieren sind …
Wenn Prämien und Gehaltsaspekte Themen sind …
Wenn eine Trennung von Mitarbeitern ansteht …

Interviews zu Zielvereinbarungen in der Personalpraxis

Bernd Kremers, Verkaufsleiter bei B. Braun-Melsungen AG
Karen Schröder*, Manager in pharmazeutischem Schweizer Betrieb
Maike Puls, Physiotherapie-Praxen Hannover
Thorsten Cammann, Geschäftsführer der Gelsenchem GmbH
Susanne Stahlkopf, Senior Product Manager bei Drägerwerk AG
Michael Doppke, Schulrat im Schulamt Pinneberg
Heinrich Brüllau, Managing Director, IAV India Pvt.Ltd.
Andrea Höft, Leiterin GB Codman Johnson & Johnson Medical GmbH
Stefan Engels, Program Officer, UN-Development Program, Kenya
Gabriela Winnesberg, Langjährige HR-Direktorin

Stichwortverzeichnis
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Die häufigsten 10 Fehler bei Zielvereinbarungen

Werden Zielvereinbarungen nebenbei realisiert, verkommen sie zu einer Alibiübung, verlieren an Motivationswirkung und werden gar eher kontraproduktiv. Die meisten und verhängnisvollsten Fehler sind in der Unternehmenspraxis die folgenden. Im Zielvereinbarungsprozess sind in der Unternehmenspraxis zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen. Die häufigsten Fehler, Schwachstellen und Mängel nennen wir nachfolgend in Kürze. Besonderes Augenmerk sollte bei der Vermeidung dieser Fehler auch auf das Zielvereinbarungsgespräch als wichtigstes Instrument gelegt werde.

1. Fehlende Zielrelevanz

Es werden banale Ziele formuliert, die keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die Wertschöpfung haben und in keiner Weise relevant sind. So ist mehr Sauberkeit und Ordnung in Büroräumen sicher erstrebenswert, aber niemals ein relevantes Ziel gegenüber dem, die Servicequalität für Kunden zu optimieren oder einen Grosskunden-Anteil um einen bestimmten Prozentsatz zu erhöhen. Um so klarer die Relevanz ist, desto motivierender sind Ziele und desto mehr wird ihr Zweck und ihr Beitrag zum Unternehmensganzen erkannt.

2. Unklare, vage Zielsetzungen

Taugliche Ziele zu formulieren, ist anspruchsvoll. Leider werden oft Ziele gesetzt, die keine Substanz, keine Handlungsaufforderung und keine Zuständigkeiten enthalten. Auch hier ein Beispiel: "Wir wollen die Kommunikation verbessern", ist äusserst vage und allgemein gehalten. Das Ziel hingegen, "Wir wollen die Kommunikation mit unseren Kunden in den Bereichen Werbung, Service und Call Center-Kontakten klarer, kundenfreundlicher und mit mehr Fachkompetenz handhaben und bis Ende Jahr unter Beizug einer spezialisierten Agentur erreicht haben, mit dem Ziel, die Kundenbindung dadurch um mindestens 10 Prozentpunkte zu verbessern", ist wohl um einiges klarer und griffiger.

3. Fehlende Messbarkeit

Nicht alle Ziele, vor allem qualitative, sind immer messbar - und sie müssen dies auch nicht sein. Wo immer möglich sollten aber konkrete Messdaten vorgegeben werden, damit über die Zielerreichung Klarheit besteht. Messbare Erfolge oder gar Zielüberschreitungen sind auch anspornend und eine Hilfe für die jeweils nächsten Zielvereinbarungen oder allfällige notwendige Zielanpassungen. Oft sind auch indirekte Konsequenzen von Zielerreichungen messbar, so etwa Kennziffern wie die Fluktuationsquoten oder die Reduktion von Kundenreklamationen oder das obige Beispiel zur Kundenbindung. Einige Fragen helfen bei dem Bemühen, nicht direkt quantifizierbare Ziele mit Indikatoren zu versehen: Was ist dem Empfänger der Leistung wichtig? Was muss konkret eintreten, damit wir von einem Erfolg
sprechen? Woran ist zu erkennen, dass das Ziel erreicht wurde?

4. Mangel an Motivation und Ansporn

Dies wird oft vernachlässigt oder gar missachtet. Ziele sind letztlich nur dann wirksam, wenn sie motivieren und zu Mehrleistungen anspornen. Deshalb sollten Ziele Mitarbeitern nicht nur klar sein, sondern auch zur Erreichung motivieren und etwas wie einen sportlichen Ehrgeiz entfachen. Erreicht werden kann dies durch interessante Ziele, welche Talente und Fähigkeiten von Mitarbeitern nutzen, neue Lernmöglichkeiten oder Karrierechancen bieten oder einen besonderen Imagewert haben.

5. Vereinbarung im Zielvereinbarungsgespräch als Farce

Etwas vereinbaren heisst, dies gemeinsam im Dialog und unter Einbezug des Mitarbeiters und dem Eingehen auf seine Bedürfnisse und Wünsche zu tun. Verharren Führungskräfte aber dennoch im autoritären Stil, Ziele aufzuzwingen oder letzten Endes doch die eigenen Vorstellunen durchzudrücken und Mitarbeitermeinungen zu ignorieren, wird dem Zielvereinbarungssystem die Substanz und der Kern entzogen und es verkommt zur Farce und kann sogar kontraproduktiv werden.

6. Fehlende Kontrolle und kein Feedback

Wird das Erreichen von Teilzielen nicht gewürdigt, finden keine Zwischengespräche mit Feedback statt oder bestehen keine Erfolgskontrollen zur Sicherstellung der Zielerreichung oder fehlen notwendige Hilfsmittel, werden Mitarbeiter verunsichert und Ziele verlieren ihre Attraktivität und laufen Gefahr zu versanden.

Vor allem wichtig: Zielerreichungen würdigen, konkretes Lob aussprechen und Erfolge ab und ab zu feiern oder mit Aufmerksamkeiten anerkennen! Auch Publikationen in Mitarbeiterzeitschriften, Aushängen, in Mitarbeiter-Blogs oder gar Rundschreiben können sehr motivierend sein. Auch die Bereitschaft zur Anpassung bzw. Korrekturen von Zielen, ist wichtig. Man kann es so deutlich sagen: Werden wichtige Ziele nach Vereinbarungen nicht mehr thematisiert und fehlen Feedbacks, verpuffen die Wirkungen von Zielvereinbarungen weitgehend.

7. Missachtung des Anspruchsniveaus

Das Berücksichtigen von Anspruchsniveaus ist bei Zielvorgaben und Aufgaben von grosser Bedeutung. Überforderung und Unterforderung können gleichermassen Frustration auslösen und so sämtliche andere Motivationsmassnahmen zunichte machen oder zumindest schmälern. Ideal sind Anspruchsniveaus, die mit gewissen Anstrengungen und einem Mehreinsatz erreicht werden können und anspruchsvoll sind, aber zugleich eine hohe Wahrscheinlichkeit der Erreichbarkeit haben. Zielerreichungskontrollen, Feedbacks, Beobachtungen und Mitarbeiterbeurteilungen ermöglichen die Beurteilung und Sicherstellung geeigneter Anspruchsniveaus am besten.

8. Nichteinbezug des Mitarbeiters

Die Ziele müssen verstanden und nachvollzogen und vor allem in Bezug zu übergeordneten Abteilungs- und Unternehmenszielen gebracht werden können, was deren Einfachheit, Motivationswirkung, Messbarkeit und Herausforderungswirkung entscheidend beeinflusst. Als sinnvoll erkannte Ziele, deren Erreichung Mitarbeiter überzeugt, und bei denen sie dahinter stehen, sind wesentlich wirksamer. Bei Zielerreichungsgesprächen ist es auch wichtig, den Fokus auf künftige Anforderungen zu richten und unter starkem Einbezug des Mitarbeiters eine konstruktive Grundhaltung einzunehmen.

9. Es fehlen unterschiedliche Erfüllungsgrade

Zielerreichungsgrade haben die Wirkung, auch einen beachtenswerten Teilnutzen bzw. Teilerfolg gebührend anzuerkennen und verlieren so die Zielattraktvität auch nicht, wenn ein Ziel nicht ganz oder nur teilweise erreicht werden kann. Die Erfüllungsgrade sollten jedoch exakt und klar definiert werden. Wer ein Umsatzziel von 1 Million SFr./Euro hat, wird es als Anreiz begrüssen, wenn bei 0,9 Millionen SFr./Euro Umsatz noch eine 50%-Erreichung und bei 1,2 Millionen eine 140%-Erreichung definiert werden. Wenn die Zielerreichung am Feedback der Leistungsempfänger erkannt werden sollte, dann legt man mit Vorteil die Zufriedenheitsabfrage mit unterschiedlichen Qualitätsbewertungen bei der Definition der Zielerreichungsgrade fest.

10. Keine Mitgestaltung und Einflussnahme

Dies ist vielleicht einer der wesentlichsten Faktoren, zugleich aber jener, der selten wirklich konsequent berücksichtigt wird. Bei der Zielvereinbarung ist die glaubwürdige und praktizierte Mitwirkung und Einflussnahme des Mitarbeiters von entscheidender Bedeutung. Um so stärker Mitarbeiter Ziele mitgestalten, Einfluss nehmen, sie mitdefinieren oder andere Meinungen oder Schwerpunkte und veränderte Zielsetzungen bewirken können, desto glaubwürdiger und damit anspornender sind sie.

Es ist wie bei Entscheidungen; können diese aktiv mitgestaltet werden, stehen Mitarbeiter wesentlich engagierter und überzeugter dahinter, denn sie wissen, dass sie auch ein Teil ihres Mitwirkens, ihrer Meinungen und ihrer Fähigkeiten sind und sie dadurch auch eine Teilverantwortung übernehmen.

 

Dies ist ein Probekapitel

aus dem Werk "Mit wirksamen Zielvereinbarungen zu nachhaltigen Erfolgen". Beachten Sie bitte, dass es sich hier immer um Auszüge, also nicht ein vollumfängliches Kapitel handel. Informieren Sie sich im Reiter oben auch über das Inhaltsverzeichnis des Buches.

 

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