Häufige Fragen zur Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein wichtiges Führungsinstrument, zu dem aber viele Unsicherheiten bestehen, die in der Praxis zu Fragen führen. Für mehr Objektivität, Systematik und Fehlervermeidung führen die folgenden Antworten auf einige solcher Fragen rund um die Mitarbeiterbeurteilung und Leistungsbeurteilung.

Mitarbeiterbeurteilungen: Wie erreicht man die Akzeptanz von am besten?

Dies hat viel mit den obigen generell wichtigen Voraussetzungen zu tun. Geht es aber spezifisch um die Akzeptanz, sind die Fairness, der Respekt und die konstruktive Grundhaltung des Dialoges, das Vermeiden einer "Schulmeister- und Benotungs-Mentalität", die Einbindung der Mitarbeiter in möglichst allen Phasen – auch oder besonders bei einer Neueinführung – und das Ergreifen von versprochenen und zugesagten anschliessenden Massnahmen und Hilfestellungen die wohl entscheidenden Faktoren.

Wie individuell bzw. standardisiert soll ein Mitarbeiterbeurteilungs-Fragebogen sein?

Überall dort, wo Leistungen und Verhaltensmerkmale für das gesamte Unternehmen gelten und die Vergleichbarkeit zwischen Arbeitnehmern und Abteilungen auf Unternehmensebene wichtig sind, ist eine Standardisierung empfehlenswert.

Steht aber die Bedeutung von funktionsspezifischen Aufgaben im Vordergrund und ist deren Qualifizierung von zentraler Bedeutung, sollte unbedingt eine individuelle Beurteilung erfolgen. Ein praktisches Beispiel: In einem Unternehmen, in welchem Innovation und Leistungen einen hohen Stellenwert innehat, wird Innovation möglichst einheitlich beurteilt. Geht es aber um die Service- und Kundenfreundlichkeit der Call Center-Mitarbeiter, sind dies eindeutig individuell festzulegende Leistungsmerkmale.

Ist ein freies Gespräch einem standardisierten vorzuziehen?

Dies ist eine Frage der Konzeption und der verfolgten Zielsetzungen. Das eine schliesst zudem das andere nicht aus, es sind oft kombinierte Formen möglich. So kann ein Beurteilungsbogen stark standardisiert strukturiert werden, das Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter dann aber sehr frei und individuell stattfinden. Es ist jedoch ein Trend festzustellen, weg von zu standardisierten zu mehr individuellen und freien Gesprächen und Vorgehensweisen.

Wie können Mitarbeiterbeurteilungen motivierend geführt werden?

Die Chancen einer Verbesserung der Leistungen und Akzeptanz sind um vieles höher, wenn darin der Glaube an die Fähigkeiten des Mitarbeiters und sein Potenzial zur Leistungsverbesserung zum Ausdruck kommt. Aber auch die Würdigung von Fortschritten, das Aufzeigen von Talenten und Kernkompetenzen bei guten bis sehr guten Leistungen, ein wertvoller Beitrag zur Wertschöpfung oder gar zum Unternehmenserfolg, konkrete Weiterbildungsangebote oder das in Aussichtstellen der Teilnahme an interessanten Projekten sind motivierend. Immer wieder sollte der Mitarbeiter auch in die Beurteilungen einbezogen und um seine Meinung und Sichtweise zu Beurteilungspunkten und Leistungskritiken gefragt werden.

Wie empfehlenswert sind Vorgesetzten-Beurteilungen?

Wegen Bedenken, damit die Autorität von Führungskräften zu beinträchtigen und diese unnötig zu exponieren, wird die Vorgesetztenbeurteilung im deutschsprachigen Raum eher selten angewendet. Dort, wo sie aber praktiziert wird, eine etwas neutralere Bezeichnung hat (Feedback-Gespräche, Führungsbarometer) und eher in Form eines Führungsverhaltens-Feedbacks vorgenommen wird, macht man durchwegs positive Erfahrungen damit und wird sie auch von den Führungskräften selber befürwortet und begrüsst.

Wie oft sollen Mitarbeiterbeurteilungen stattfinden?

Mitarbeiterbeurteilungen finden gewöhnlich einmal pro Jahr statt. Unterjährig sollten aber – dies ist ausserordentlich wichtig – Standortbestimmungen, Leistungskontrollen, Feedback-Gespräche, Stand von Zielerreichungsgraden, Projektbeurteilungen und ähnliche Gespräche und Zwischenbeurteilungen stattfinden. Dies auch, um auf Defizite und notwendige Korrekturen schneller und flexibler reagieren zu können und einen permanenten Feedback-Dialog sicherzustellen, der wiederum die Qualität, Akzeptanz und Aktualität optimiert.

Was ist bei Mitarbeiterbeurteilungs-Formulierungen wichtig?

Es sollten nur jene Leistungen bewertet werden, die im Bezug zur Stelle, Funktion und Position relevant sind und das Niveau und die Ansprüche angemessen widerspiegeln. Leistungen sollten möglichst konkret und wo möglich mit Fakten, Beispielen und Zahlen angereichert werden. Es ist gegenüber dem Mitarbeiter fair und hilfreich, Leistungen hervorzuheben oder zu favorisieren, die seine besonderen Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen zeigen, was auch die Karriereplanung und Zielvereinbarungen erleichtert. Umso ganzheitlicher und vollständiger eine Leistung umschrieben und bewertet wird, desto genauer und klarer ist sie und gewinnt an Informationswert.

Wer soll Mitarbeiter beurteilen?

Im Allgemeinen ist es der Vorgesetzte, da dieser die Mitarbeiterleistung am besten einschätzen kann. Der nächsthöhere Vorgesetzte überwacht und unterstützt unter Umständen den Beurteilungsvorgang. In begründeten Fällen nimmt dieser am Beurteilungsgespräch ebenfalls teil. Die professionelle Beratung der Personalabteilung zum Beispiel zur Kommunikation, Organisation und Konzeptionellem ist jedoch sehr empfehlenswert. Je nach Betriebsgrösse kann es aber durchaus auch der Geschäftsführer sein.

Wie umfangreich soll ein Beurteilungskatalog sein?

Dies kann so pauschal nicht beantwortet werden, da es von weiteren Elementen der Personalarbeit wie z.B. der Personalentwicklungskonzepte abhängt. Die Komplexität der Stellen und Funktionen und die Zielsetzung und möglichen Massnahmen sind weitere Faktoren. Grob kann man aber sagen, dass 15-20 Leistungs- und Verhaltensmerkmale mindestens bestehen sollten, ein 40seitiges "Werk" mit Dutzenden von Beurteilungsmerkmalen aber den Rahmen sprengt und Mitarbeiter und Vorgesetzte überfordert.

Sollen Mitarbeiterbeurteilungen mit Lohngesprächen verknüpft werden?

Davon ist eher abzuraten. Die Verknüpfung kann zwar auf den ersten Blick die Bedeutung von Mitarbeiterbeurteilungen erhöhen und die Festlegung von Leistungen und Leistungslöhnen systematisieren. Auf der anderen Seite leidet aber die Objektivität und Gerechtigkeit einer Mitarbeiterbeurteilung darunter, weil weiche Faktoren wie Kreativität und Kundenfreundlichkeit zu kurz kommen und Entgelbereiche die Offenheit verhindern können. Vor allem aber läuft man Gefahr, dass sie zu stark oder nur noch von Lohn- und Geldfragen dominiert werden und beidseitig alles nur noch unter dem Aspekt der Lohnfrage beurteilt und betrachtet wird. Mehr zu Gesprächen finden Sie hier in unserem Leitfaden für Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen.

Wie werden Ziele bei Zielvereinbarungen formuliert?

Ziele sollten von Unternehmens- und Abteilungszielen abgeleitet werden und Mitarbeitern in diesen Zusammenhängen kommuniziert werden. Sie sollten wann immer möglich messbar, nachvollziehbar, motivierend sein und weder zu tief noch zu hoch angesetzt sein. Sie müssen aber durchaus nicht immer nur quantifizierbar sein, da wichtige Kernleistungen und -verhalten (Kreativität, Kritikfähigkeit, Identifikation mit dem Unternehmen, um nur einige wenige Beispiele zu nennen) dies nun einmal oft nicht sind. Bei solchen Zielen sind sehr konkrete Situationen, Beispiele, und Beschreibungen heranzuziehen, um realistische Zielgrössen erarbeiten zu können.

Soll man Mitarbeiter Eigenbeurteilung vornehmen lassen?

Je nach Anlage und Konzept der Mitarbeiterbeurteilung ja. Eine Eigenbeurteilung hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter stärker einbezogen und als ernstzunehmender Partner behandelt wird. Die intensivere Auseinandersetzung mit den Beurteilungspunkten bewirkt ein besseres Verständnis und Leistungsbewusstsein und führt zudem zu einer kritischeren und dialogorientierteren Besprechung.

Wie differenziert soll die Bewertungsskala sein?

Drei Stufen (gut, mittel, schlecht) sind sicher ungenügend, doch zwölfstufige ausgeklügelte Systeme ebenso wenig praxistauglich. Vierstufige bis höchstens siebenstufige Bewertungssysteme haben sich bewährt und werden in der Praxis am meisten an-gewandt. Wichtig ist eine sehr klare und transparen-te Definition und Umschreibung, es muss also klar sein, was ein "hervorragend" von einem "gut" unterscheidet.

Kann/darf eine Kündigung die Folge einer Mitarbeiter-Beurteilung sein?

Es ist in der Praxis natürlich möglich, dass Leistungen derart ungenügend und schlecht ausfallen oder eine Zielerreichung dermassen krass verfehlt wurde und zur Verbesserung der Situation keine Lösungen gefunden werden, dass nur eine Trennung vom Mitarbeiter als Lösung bleibt. Nur führen solche Beurteilungen natürlich zu einem Imageschaden und können bei Mitarbeitern dann auch schnell einmal als "Abschussrampe" gelten. Es ist daher nicht empfehlenswert, unmittelbar nach Mitarbeiterbeurteilungen oder als deren direkte Auswirkungen Kündigungen auszusprechen. Als Option sind sie aber im Interesse der Offenheit zu nennen, kann eine Bewährungsfrist gesetzt werden und eine Kündigungsmassnahme zwei bis drei Monate später erfolgen.

 

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Robert Müller
Systematische Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarungen
Umfang: 300 Seiten
Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich
Mit CD-ROM und vielen Mustervorlagen und Formularen
ISBN 978-395227-12-54

 

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