Häufige Fragen zur Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung ist ein wichtiges Führungsinstrument. Seien es Formulierungen von Mitarbeiterbeurteilungen, das Ausarbeiten von Vorlagen oder Formularen oder das Bestimmen von Mitarbeiterbeurteilungs-Kriterien - es gibt viele Bereiche zu beachten im Performance Management und in der Mitarbeiterführung. Für mehr Objektivität, Systematik und Fehlervermeidung führen die folgenden Antworten auf Fragen rund um die Mitarbeiterbeurteilung und Leistungsbeurteilung. Wir gehen hier sowohl auf das traditionelle wie auch neue Verständnis von Mitarbeiterbeurteilungen ein, bei denen das klassische Mitarbeitergespräch neu definiert wird.

Definition der Mitarbeiterbeurteilung

Die Mitarbeiterbeurteilung umfasst unterschiedliche Formen und Instrumente der Beurteilung von Mitarbeitern vor allem bezüglich Leistung und Verhalten. Sie dient dem Hauptziel, Produktivität und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu steigern und die zur Erreichung der Unternehmensziele wesentliche Qualifikation der Mitarbeitenden sicherzustellen. Traditionell werden diese in Jahresmitarbeitergesprächen vorgenommen. Immer zieht man zeitnahes und häufigeres auch unterjähriges Feedback auf Leistungen vor, wenn sie aktuell stattfinden, da sie so wirksamer und nachhaltiger sind. Dabei geht es darum, Defizite oder Leitungsmängel konstruktiv und zukunftsgerichtet zu beheben. Eng mit der Mitarbeiterbeurteilung verbunden sind Zielvereinbarungen, bei denen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften qualitative und quantitative Ziele vereinbart werden, um die Mitarbeiterbeurteilung dann messbarer, systematischer und differenzierter vornehmen zu können. Moderne Mitarbeiterbeurteilung, oder in einem weiteren Sinne das Performance Management, stellt stets auch die Ressourcen für die Leistungsverbesserung zur Verfügung und nutzt die Mitarbeiterbeurteilung auch als Motivations- und Förderinstrument.

Performance Management und Mitarbeiterbeurteilung im Wandel: Die neuen Trends

Das Performance Management befindet sich seit einiger Zeit ein einem starken Wandel des Personalmanagements. Vor allem das alleinige Endjahres-Mitarbeitergespräch verliert an Bedeutung und wird durch häufigere unterjährige und zeitnahe Kurzbeurteilungen und Feedbacks ersetzt, welche mithilfe der Digitalisierung auch flexibler individualisiert und analysiert werden können.

Breite Multi Rater-Feedbacks wie 360-Grad-Feedbacks, auch von aussen, beispielsweise von Kunden und Trainern, gewinnen an Bedeutung. Erfreulich ist auch, dass Zusammenarbeit, Coaching und Entwicklung stärker in den Vordergrund rücken. Von grosser Bedeutung ist auch ein verstärkter Fokus auf Talente und Stärken und deren Weiterentwicklung, mit denen Mitarbeiterbeurteilung konstruktiver und zukunftsgerichteter ausfallen und damit von einer lehrerhaften und vergangenheitsorientierten Schulnotenvergabe von früher endgültig Abschied genommen wird. Beurteilungen werden im Sinne einer konsequenteren Leistungsorientierung stärker auf Mehrwertschöpfung ausgerichtet und Kriterienkataloge werden ganzheitlicher und umfassen vor allem auch mehr Sozialkompetenzen. Dies ist insbesondere bei Führungskräften in der Mitarbeiterführung von grosser Bedeutung, beispielsweise emotionale Intelligenz und Kommunikationskompetenzen wesentlich stärker zu gewichten. Der untenstehende Beitrag informiert über einige weitere interessante Trends:


Das Performance Management im Wandel: 20 Trends und neue Erkenntnisse


 

Mitarbeiterbeurteilung

Welches sind häufige Fehler in der Beurteilungspraxis?

Es gibt leider viele Ursachen und Gründe, weshalb Mitarbeiterbeurteilungen im Personalmanagement und bei Führungskräften oft gar nicht oder nur halbherzig und mangelhaft angepackt werden. dazu gehört auch der schlechte Ruf des Mitarbeitergesprächs als Alibiübung. Zu vielen der folgenden Beispiele und häufigen Mängel finden Sie in diesem Buch Hilfestellungen und Lösungswege:

  • Positive und nachhaltige Auswirkungen früherer Beurteilungen fehlen oder sind nicht erkennbar.
  • Beurteilungskriterien sind intransparent und nicht nachvollziehbar oder werden als praxisfremd betrachtet.
  • Beurteilungen fallen zu wenig motivierend und würdigend aus, das Negative dominiert und das Positive bleibt auf der Strecke
  • Es werden zu wenig konkrete Massnahmen abgeleitet, die Nutzen und Vorteile erkennen lassen (Weiterbildung, Förderung).
  • Schriftliche Unterlagen wie Anleitung, Bewertungsformular, Kriterien, Ausprägung der Kriterien, Gewichtung usw. sind inexistent
  • Die Bemessung der Kriterien ist zu quantitativ und intransparent und nicht Messbares (beispielsweise Soft Skills) wird ignoriert.
  • Es erfolgt keine regelmässige Schulung und Sensibilisierung der Führungskräfte.
  • Es erfolgt kein Feedback der jährlichen Auswertung an die Vorgesetzten bezüglich Verbesserungsmassnahmen.

Wie erreicht man die Akzeptanz von Mitarbeiterbeurteilungen am besten?

Dies hat viel mit den obigen generell wichtigen Voraussetzungen zu tun. Geht es aber spezifisch um die Akzeptanz, sind die Fairness, der Respekt und die konstruktive Grundhaltung des Dialoges, das Vermeiden einer "Schulmeister- und Benotungs-Mentalität", die Einbindung der Mitarbeiter in möglichst allen Phasen – auch oder besonders bei einer Neueinführung – und das Ergreifen von versprochenen und zugesagten anschliessenden Massnahmen und Hilfestellungen die wohl entscheidenden Faktoren die auch von Führungskräften beachtet werden sollten.

 Mitarbeiterbeurteilung

 

Welche Hilfsmittel und Unterlagen unterstützen die Beurteilungen?

Solche Hilfsmittel wie schriftliche Unterlagen, Protokolle, Führungsinstrumente, Informationen aus der Personalentwicklung und Arbeitsproben objektivieren die Beurteilungen, belegen diese mit Fakten, machen die Beurteilungen im Allgemeinen nachvollziehbarer und orientieren sich eher an relevanten Leistungsgegenständen der Mitarbeiterführung. Dies können sein: Memos von Mitarbeitergesprächen, Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Kunden- und andere Marktpartner-Feedbacks, Feedbacks auf Weiterbildungsaktivitäten, Arbeitsproben und Arbeitsmuster. Je mehr Kurznotizen, Protokolle und Memos aus Beobachtungen vorhanden sind, desto ganzheitlicher und abgerundeter ist die Beurteilung.


Hier finden sie praktische Arbeitshilfen und Beurteilungsbögen zur Mitarbeiterbeurteilung


 

Wie individuell bzw. standardisiert soll ein Mitarbeiterbeurteilungs-Fragebogen sein?

Überall dort, wo Leistungen und Verhaltensmerkmale für das gesamte Unternehmen gelten und die Vergleichbarkeit zwischen Arbeitnehmern und Abteilungen auf Unternehmensebene wichtig sind, ist eine Standardisierung, auch im Interesse der Personalentwicklung, empfehlenswert. Steht aber die Bedeutung von funktionsspezifischen Aufgaben im Vordergrund und ist deren Qualifizierung von zentraler Bedeutung, sollte unbedingt eine individuelle Beurteilung erfolgen. Ein praktisches Beispiel: In einem Unternehmen, in welchem Innovation und Leistungen einen hohen Stellenwert innehat, wird Innovation möglichst einheitlich beurteilt. Geht es aber um die Service- und Kundenfreundlichkeit der Call Center-Mitarbeiter, sind dies eindeutig individuell festzulegende Leistungsmerkmale.

Mitarbeiterbeurteilung

Die Kriterien einer Mitarbeiterbeurteilung müssen sorgfältig und durchdacht eruiert werden

Ist ein freies Mitarbeitergespräch einem standardisierten vorzuziehen?

Dies ist eine Frage der Konzeption und der verfolgten Zielsetzungen. Das eine schliesst zudem das andere nicht aus, es sind oft kombinierte Formen möglich. So kann ein Beurteilungsbogen stark standardisiert strukturiert werden, das Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter dann aber sehr frei und individuell stattfinden. Es ist jedoch ein Trend festzustellen, weg von zu standardisierten zu mehr individuellen und freien Gesprächen und Vorgehensweisen.

Welche neue Funktion könnten bei Mitarbeitergesprächen Jahresgespräche haben?

Das Jahresgespräch kann auch im Zuge der neuen Trends im Performance Management, in der Mitarbeiterführung und in der Personalentwicklung durchaus beibehalten werden. Es soll und kann in einem neuen Verständnis dazu dienen, Bilanz zu ziehen, Entscheide zu fällen und wichtige Massnahmen zu planen. Dies könnten konkret sein: Leistungsbeobachtungen resümieren - Handlungskatalog ausarbeiten - Weiterbildungsbedarf planen - Fördermassnahmen konkretisieren - Karriereplanung verabschieden - Optimierungen des Reviewprozesses vornehmen oder die Kommunikation generell zu verbessern oder auch Kritik erörtern zu können.

Wie empfehlenswert sind Vorgesetzten-Beurteilungen?

Wegen Bedenken, damit die Autorität von Führungskräften zu beinträchtigen und diese unnötig zu exponieren, wird die Vorgesetztenbeurteilung im deutschsprachigen Raum eher selten angewendet. Dort, wo sie aber praktiziert wird, eine etwas neutralere Bezeichnung hat (Feedback-Gespräche, Führungsbarometer) und eher in Form eines Führungsverhaltens-Feedbacks vorgenommen wird, macht man durchwegs positive Erfahrungen damit und wird sie auch von den Führungskräften selber befürwortet und begrüsst.


 Mehr erfahren Sie hier zur Vorgesetztenbeurteilung


 

Wie oft sollen Mitarbeiterbeurteilungen stattfinden?

Mitarbeiterbeurteilungen finden gewöhnlich einmal pro Jahr statt. Unterjährig sollten aber – dies ist ausserordentlich wichtig – Standortbestimmungen, Leistungskontrollen, Feedback-Gespräche, Stand von Zielerreichungsgraden, Projektbeurteilungen und ähnliche Gespräche und Zwischenbeurteilungen auch im Rahmen der Personalentwicklung stattfinden. Dies auch, um auf Defizite und notwendige Korrekturen schneller und flexibler reagieren zu können und einen permanenten Feedback-Dialog sicherzustellen, der wiederum die Qualität, Akzeptanz und Aktualität optimiert und das Personalmanagement breit absichert.

Was ist bei der Formulierung wichtig?

Es sollten nur jene Leistungen bewertet werden, die im Bezug zur Stelle, Funktion und Position relevant sind und das Niveau und die Ansprüche angemessen widerspiegeln. Leistungen sollten möglichst konkret und wo möglich mit Fakten, Beispielen und Zahlen angereichert werden. Es ist gegenüber dem Mitarbeiter fair und hilfreich, Leistungen hervorzuheben oder zu favorisieren, die seine besonderen Talente, Fähigkeiten und Kompetenzen zeigen, was auch die Karriereplanung und Zielvereinbarungen erleichtert. Umso ganzheitlicher und vollständiger eine Leistung umschrieben und bewertet wird, desto genauer und klarer ist sie und gewinnt an Informationswert.

Mitarbeiterbeurteilung

 Bei einer Mitarbeiterbeurteilung sind verschiedene Kompetenzfelder zu berücksichtigen

Wer soll Mitarbeiter beurteilen?

Im Allgemeinen ist es der Vorgesetzte, da dieser die Mitarbeiterleistung am besten einschätzen kann und auch über Massnahmen in der Personalentwicklung gut informiert ist. Der nächsthöhere Vorgesetzte überwacht und unterstützt unter Umständen den Beurteilungsvorgang. In begründeten Fällen nimmt dieser am Beurteilungsgespräch ebenfalls teil. Die professionelle Beratung der Personalabteilung zum Beispiel zur Kommunikation, Organisation und Konzeptionellem ist jedoch sehr empfehlenswert. Je nach Betriebsgrösse kann es aber durchaus auch der Geschäftsführer sein. Mehr zu diesem Thema im folgenden Beitrag:


 Interessante Bücher zur Mitarbeiterbeurteilung finden Sie hier


 

Weshalb sind auch Soft-Skills gebührend zu beachten?

War es früher die fachliche Qualifikation, auf die auch in der Mitarbeiterführung besonderer Wert gelegt wurde, ist es heutzutage mehr und mehr die individuelle Persönlichkeit, Sozialkompetenzen, emotionale Intelligenz und mehr von Mitarbeitern. Soft Skills stehen für einen ganzen Katalog von Fähigkeiten und Verhaltensmerkmalen, die je nach Anforderungsprofil unterschiedlich stark ins Gewicht fallen. Einige, die oft zu wenig beachtet werden sind:

Mitarbeiterbeurteilung


Sollen/dürfen Mitarbeiterbeurteilungen mit Lohngesprächen verknüpft werden?

Davon ist eher abzuraten. Die Verknüpfung kann zwar auf den ersten Blick die Bedeutung von Mitarbeiterbeurteilungen erhöhen und die Festlegung von Leistungen und Leistungslöhnen systematisieren. Auf der anderen Seite leidet aber die Objektivität und Gerechtigkeit einer Mitarbeiterbeurteilung darunter, weil weiche Faktoren wie Kreativität und Kundenfreundlichkeit zu kurz kommen und Entgeltbereiche die Offenheit verhindern können. Vor allem aber läuft man Gefahr, dass sie zu stark oder nur noch von Lohn- und Geldfragen dominiert werden und beidseitig alles nur noch unter dem Aspekt der Lohnfrage beurteilt und betrachtet wird. Mehr zu Gesprächen finden Sie hier in unserem Leitfaden für Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbeurteilungen.

Worauf ist bei Mitarbeiterbeurteilungs-Kriterien zu achten?

Der Wahl geeigneter Leistungs- und Verhaltensmerkmale und deren genaue Definition kommt eine grosse Bedeutung zu. Bei der Zusammenstellung der Kriterien für eine Mitarbeiterbewertung ist vor allem zu entscheiden, welche Merkmale relevant sind und wie sie gewichtet und gemessen werden sollen. Ein Merkmalskatalog sollte sich zudem an den Unternehmenszielen und an der Personalentwicklung orientieren und die auch Unternehmenskultur einbeziehen. Dabei sind Umfang und Strukturierung eines Kataloges, Detaillierungsgrad und Differenzierung der Beurteilung, Ausrichtung auf relevante Tätigkeiten und Anforderungen, Gewichtung von stellenadäquaten Sozialkompetenzen zu beachten. Wichtig sind auch Struktur und Vergleichbarkeit der Beurteilungsraster, die Differenzierung von Fach- und Methodenkompetenzen und die Messungsmethode (verbal oder mit Zahlenskalen). Mehr zu diesem Thema im folgenden Beitrag:


 Mitarbeiterbeurteilungen: Wie genau und differenziert sollen sie sein?


 

Kann/darf eine Kündigung die Folge einer Beurteilung sein?

Es ist in der Praxis natürlich möglich, dass Leistungen derart ungenügend und schlecht ausfallen oder eine Zielerreichung dermassen krass verfehlt wurde und zur Verbesserung der Situation keine Lösungen gefunden werden, dass nur eine Trennung vom Mitarbeiter als Lösung bleibt. Nur führen solche Beurteilungen natürlich zu einem Imageschaden und können bei Mitarbeitern dann auch schnell einmal als "Abschussrampe" gelten. Es ist daher nicht empfehlenswert, unmittelbar nach Mitarbeiterbeurteilungen oder als deren direkte Auswirkungen Kündigungen auszusprechen. Als Option sind sie aber im Interesse der Offenheit zu nennen, kann eine Bewährungsfrist gesetzt werden und eine Kündigungsmassnahme zwei bis drei Monate später erfolgen.

 Mitarbeiterbeurteilung

 Der mögliche Ablauf einer Mitarbeiterbeurteilung


Soll man Mitarbeiter Eigenbeurteilung vornehmen lassen?

Je nach Anlage und Konzept der Mitarbeiterbeurteilung und auch der Mitarbeiterführung ja. Eine Eigenbeurteilung hat den Vorteil, dass der Mitarbeiter stärker einbezogen und als ernstzunehmender Partner behandelt wird und von hier auch Impulse für die Personalentwicklung kommen. Die intensivere Auseinandersetzung mit den Beurteilungspunkten bewirkt ein besseres Verständnis und Leistungsbewusstsein und führt zudem zu einer kritischeren und dialogorientierteren Besprechung. Mehr zu diesem Thema und wichtige Erfolgsfaktoren im folgenden Beitrag:


Die 10 wesentlichen Erfolgsfaktoren für Mitarbeiterbeurteilungen


 

Weshalb machen Coaching und Feedback im Performance Management sehr viel Sinn?

Das moderne Verständnis der permanenten Mitarbeiterbeurteilung in Form von Feedbacks aus der Praxis der Leistungserbringung heraus führt dazu, dass Vorgesetzte immer mehr zu Coaches und Begleitern werden. In dieser Rolle steht er dem Mitarbeiter zur Seite und unterstützt und gestaltet die Entwicklung und Veränderungen und gibt permanentes Feedback, welches nicht nur bewertet, sondern auch fördert und Talente aufzeigt. Dies kann beispielsweise eine junge Führungskraft sein, bei der der coachende Vorgesetzte an einem Meeting teilnimmt, um ihm dann seine Eindrücke zu vermitteln, wie er ihn wahrgenommen und beobachtet hat.

Mit diesem neueren Verständnis wird der Vorgesetzte immer mehr zum Beobachter, Coach, Förderer und Mentor und wird  auch in der Personalentwicklung aktiv. Er gibt wertvolles Feedback, was in welchen Situationen weshalb optimiert, verstärkt, vermieden, beibehalten oder angepasst werden sollte. So wird ein permanenter Optimierungsprozess in Gang gesetzt, der deshalb wirksam ist, weil Beobachtungen und Veränderungen immer aus der Praxis und der aktuellen Leistungserbringung heraus stattfinden.


 Regeln und Trends zur Mitarbeiterbeurteilung



Was sind Check-ins und Feedbackgespräche?

Im Trend des neuen Verständnisses des Performance Management  sind vor allem zeitnahe Feedbacks. In diesem Rahmen Checks-ins sind in kurzen Intervallen, oft monatlich, stattfindende Feedback-Gespräche, welche das klassische Jahres-Mitarbeitergespräche ablösen könnten. Sie haben den Vorteil, dass viel zeitnaher und häufiger beurteilt wird und so Leistungsprobleme schneller und auf aktuellen Ereignissen beruhend gelöst werden können und Mitarbeiter häufiger und aktueller wissen, wie ihre Leistung beurteilt wird. Dieser Prozess fördert auch die Entwicklung und erhöht die Erfolgschancen der Mitarbeiter, da spezifisches, strukturiertes und direkt anwendbares Feedback Leistungen optimiert. In diesem Zusammenhang ist auch vom E2C2-Modell die Rede:

E = Evidence, das Leistungsproblem oder -defizit als konkreter Vorfall, wo dies passierte
E = Effect, die Auswirkungen auf andere oder eine Sache, z.B. Kundenverlust oder Lieferprobleme
C = Change, die Problemlösung, wie wird eine Verbesserung erreicht
C = Continue, positive Auswirkung der Verbesserung und Zuversicht, dass dies gelingt


 Feedback-Gespräche: 13 wichtige Regeln für die Mitarbeiterbeurteilung


 

Mitarbeiterbeurteilung

 Beurteilungsbögen sollten klar strukturiert und einfach in der Beurteilung sein.
Diese Vorlagen und Beurteilungsbögen stammen aus dem untenstehenden Buch
"Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen"

 

Mitarbeiterbeurteilung 

 


Robert Müller
Systematische Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarungen
Umfang: 300 Seiten
Erschienen im PRAXIUM-Verlag, Zürich
Mit CD-ROM und vielen Mitarbeiterbeurteilungsbögen und Mitarbeiterbeurteilungs-Vorlagen
ISBN 978-395227-12-54

Mehr zu "Systematische Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen" hier bei hrmbooks.ch

 

 

Zuletzt angesehen