40 Fragen und Antworten zur Mitarbeiterbeurteilung

Verfasser dieses Beitrags: Robert Müller
Autor des Werkes «Systematische Mitarbeiterbeurteilung" aus dem PRAXIUM Verlag 

„Mitarbeiterbeurteilungen“ gehören zu den heikelsten, aber auch wirkungsvollsten Führungsinstrumenten im Unternehmen. In der Praxis tauchen jedoch immer wieder dieselben Fragen auf: Wie oft beurteilen? Welche Kriterien sind fair? Wie spreche ich Schwächen an, ohne zu demotivieren? Und wie gehe ich mit rechtlichen Fallstricken um?

In diesem Beitrag beantworten wir 40 konkrete Fragen zur Mitarbeiterbeurteilung – von der Vorbereitung über die Gesprächsführung bis zur Dokumentation. Jede Antwort ist kurz, praxisnah und direkt umsetzbar, damit Führungskräfte, HR-Verantwortliche und Mitarbeitende sofort Orientierung finden. So entsteht ein kompakter Leitfaden, der die wichtigsten Stolpersteine entschärft, typische Missverständnisse klärt und zeigt, wie Beurteilungen tatsächlich zu Leistung, Motivation und Entwicklung beitragen können – statt nur als notwendiges Übel wahrgenommen zu werden.

Welches sind wichtige Voraussetzungen für Mitarbeiterbeurteilungen?

Es sind primär die Gegebenheiten im Unternehmen und die Konzeption und Anlage der Mitarbeiterbeurteilung an sich: Die Führungsphilosophie bezüglich Offenheit, Kommunikation und Mitarbeiterorientierung, der Einbezug aller Beteiligten, völlige Transparenz in allen Belangen, eine faire, konstruktive und dialogbasierende Durchführung der Beurteilung und das effektive Ergreifen von anschliessenden Personalentwicklungs- Massnahmen und Hilfestellungen zählen wohl zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren und Voraussetzungen eines professionellen Performance Managements.

Welche Hilfsmittel und Unterlagen unterstützen die Beurteilungen?

Solche Hilfsmittel wie schriftliche Unterlagen, Protokolle, Führungsinstrumente und Arbeitsproben objektivieren die Beurteilungen, belegen diese mit Fakten, machen die Beurteilungen im Allgemeinen nachvollziehbarer und orientieren sich eher an relevanten Leistungsgegenständen. Dies können sein: Mitarbeitergesprächs-Memos, Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Kunden- und andere Marktpartner-Feedbacks, Feedbacks auf Weiterbildungsaktivitäten, Arbeitsproben und Arbeitsmuster. Um so mehr Kurznotizen, Protokolle und Memos aus Beobachtungen vorhanden sind, desto ganzheitlicher und abgerundeter ist die Beurteilung.

Wer soll und kann Mitarbeiter beurteilen?

Im Allgemeinen ist es der Vorgesetzte, da dieser die Mitarbeiterleistung am besten einschätzen kann. Der nächsthöhere Vorgesetzte überwacht und unterstützt unter Umständen den Beurteilungsvorgang. In begründeten Fällen nimmt dieser am Beurteilungsgespräch ebenfalls teil. Die professionelle Beratung der Personalabteilung zum Beispiel in Fragen der Kommunikation, Organisation und konzeptionellen Fragen ist jedoch sehr empfehlenswert. Je nach Betriebsgrösse kann es aber durchaus auch der Geschäftsführer sein, der eine Mitarbeiterbeurteilung durchführt.

Was fördert die Qualität eines Performance Managements?

Nebst den hier aufgezeigten Methoden und Instrumenten zeigen Untersuchungen und Erfahrungen von Unternehmen, welche die klassische Mitarbeiterbeurteilung  durch die Vorgesetzten erweitern und beispielsweise auch die Beurteilung der Vorgesetzten durch Mitarbeitende, Beurteilungen durch Kolleginnen und Kollegen, also des Teams, Selbstbeurteilung und Beurteilung durch interne und externe Kunden einbeziehen, meistens erfolgreicher sind und breiter abgestützte und aussagekräftigere Resultate erzielen.

Wie oft sollen Beurteilungen stattfinden?

Mitarbeiterbeurteilungen finden gewöhnlich ein Mal pro Jahr statt. Unterjährig sollten aber – dies ist ausserordentlich wichtig – Standortbestimmungen, Leistungskontrollen, Feedback-Gespräche, Stand von Zielerreichungsgraden, Projektbeurteilungen und ähnliche Gespräche und Zwischenbeurteilungen stattfinden. Dies auch, um auf Defizite und notwendige Korrekturen schneller und flexibler reagieren zu können und einen permanenten Feedback-Dialog sicherzustellen, der wiederum die Qualität, Akzeptanz und Aktualität der eigentlichen Mitarbeiterbeurteilung optimiert.

Was beinhaltet ein Beurteilungsgespräch?

Sinn und Zweck des Beurteilungsgesprächs ist eine für beide Seiten wichtige Standortbestimmung und der offene Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern über Zusammenarbeit, Ziele und Massnahmen für die Zukunft. Beurteilungsgespräche, auch Qualifikations- oder Mitarbeitergespräche genannt, finden in vielen Unternehmen jährlich statt und dienen einer beruflichen Standortbestimmung.

Grundlage kann dabei ein Beurteilungs- bzw. Qualifikationssystem oder ein Beurteilungs-Fragebogen sein. Das Beurteilungsgespräch soll den Mitarbeiter konkret informieren, wie der Vorgesetzte den Mitarbeiter fachlich, persönlich und leistungsmässig beurteilt und welche Stärken und Schwächen vorhanden sind. Bei einem Beurteilungsgespräch wird auch dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, sich über den Vorgesetzten (Aufwärtsqualifikation), das Unternehmen und seine Aufgaben zu äussern.

Ist ein freies Gespräch einem standardisierten vorzuziehen?

Dies ist eine Frage der Konzeption und der mit der Mitarbeiterbeurteilung verfolgten Zielsetzungen. Das eine schliesst zudem das andere nicht aus, es sind oft kombinierte Formen möglich. So kann ein Beurteilungsbogen stark standardisiert strukturiert werden, das Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter dann aber sehr frei und individuell stattfinden. Es ist jedoch ein Trend festzustellen weg von zu standardisierten zu mehr individuellen und freien Gesprächen und Vorgehensweisen.

Wie kann man das Vertrauen in die Mitarbeiterbeurteilung stärken?

Die Ziele einer Mitarbeiterbeurteilung müssen klar kommuniziert werden, man muss sich auch kritischen Fragen stellen, Mitarbeiter bei der Einführung eines Beurteilungssystems einbeziehen, volle Transparenz bieten (zum Beispiel wie sich der Ablauf gestaltet, was mit den Resultaten geschieht und wo diese weshalb überall einfliessen) konstruktive Dialoge führen und vor allem aufzeigen, dass ein Hauptziel in der Förderung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern, resp. in der Beseitigung von Defiziten besteht. Zudem kann es sinnvoll sein, Mitarbeiter im Vorfeld eine Eigenbeurteilung machen zu lassen.

Wie erreicht man die Akzeptanz bei Mitarbeitern am besten?

Dies hat viel mit den obigen generell wichtigen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung zu tun. Geht es aber spezifisch um die Akzeptanz, sind die Fairness, der Respekt und die konstruktive Grundhaltung des Dialoges, das Vermeiden einer "Schulmeister- und Benotungs-Mentalität", die Einbindung der Mitarbeiter in möglichst allen Phasen – auch oder besonders bei einer Neueinführung – und das Ergreifen von versprochenen und zugesagten anschliessenden Massnahmen und Hilfestellungen die wohl entscheidenden Faktoren.

Wie empfehlenswert sind Vorgesetzten-Beurteilungen?

Wegen Bedenken, damit die Autorität von Führungskräften zu beinträchtigen und diese unnötig zu exponieren, wird die Vorgesetztenbeurteilung im deutschsprachigen Raum eher selten angewendet. Dort, wo sie aber praktiziert wird, eine etwas neutralere Bezeichnung hat (Feedback-Gespräche, Führungsbarometer) und eher in Form eines Führungsverhaltens-Feedbacks vorgenommen wird, macht man durchwegs positive Erfahrungen damit und wird auch von den Führungskräften selber befürwortet und begrüsst.

Wie erreicht man eine faire Leistungsbewertung?

Für eine faire Leistungsbewertung sollten klare, messbare Kriterien und transparente Bewertungsprozesse festgelegt werden. Regelmäßige Feedback-Gespräche und eine kontinuierliche Überwachung der Leistungen sind entscheidend. Es ist wichtig, die Mitarbeitenden aktiv in den Bewertungsprozess einzubeziehen und ihre Perspektiven zu berücksichtigen. Objektivität und Konsistenz in der Bewertung tragen dazu bei, Vertrauen und Akzeptanz zu fördern, während spezifische Entwicklungspläne die Motivation und Leistung der Mitarbeitenden steigern.

Sollen MA-Beurteilungen mit Lohngesprächen verknüpft werden?

Davon ist eher abzuraten. Die Verknüpfung kann zwar auf den ersten Blick die Bedeutung von Mitarbeiterbeurteilungen erhöhen und die Festlegung von Leistungslöhnen systematisieren. Auf der anderen Seite leidet aber die Objektivität und Gerechtigkeit einer Mitarbeiterbeurteilung darunter, weil weiche Faktoren wie Kreativität und Kundenfreundlichkeit zu kurz kommen und Entgeltfragen die Offenheit verhindern können. Vor allem aber läuft man Gefahr, dass Mitarbeiterbeurteilungen zu stark oder nur noch von Lohn- und Geldfragen dominiert werden und beidseitig alles nur noch unter dem Aspekt der Lohnfrage beurteilt und betrachtet wird.

Die Gefahr ist zudem gross, dass Mitarbeiter im Gespräch über Ziele ihre gesamte Gesprächstaktik auf ihren finanziellen Vorteil ausrichten und beispielsweise dazu tendieren, Ziele "herunterhandeln" und Kritik nicht mehr sachlich, sondern als Lohnbegründung betrachten. Eine Alternative sind getrennt nach der Beurteilung stattfindende, separate Lohngespräche, bei denen nur vereinzelt und indirekt Bezüge zu den Resultaten der Beurteilungen hergestellt werden.

Wie erleichtert die Digitalisierung die Mitarbeiterbeurteilung?

Die Digitalisierung erleichtert den Beurteilungsprozess, indem sie eine zentrale Plattform für alle Beurteilungen bereitstellt. Mitarbeiter und Führungskräfte können jederzeit auf Informationen zugreifen und ihre Bewertungen online durchführen. Automatisierte Erinnerungen helfen, Fristen einzuhalten, und digitale Formulare machen die Eingabe von Feedback einfacher. Zudem ermöglichen digitale Tools einen schnellen Austausch von Rückmeldungen und fördern die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Dadurch wird der gesamte Prozess transparenter und effizienter, was zu einer besseren Zusammenarbeit führt.

Wie individuell bzw. standardisiert soll ein Beurteilungskatalog sein?

Überall dort, wo Leistungen und Verhaltensmerkmale für das gesamte Unternehmen gelten und die Vergleichbarkeit zwischen Mitarbeitern und Abteilungen auf Unternehmensebene wichtig sind, ist eine Standardisierung empfehlenswert. Steht aber die Bedeutung von funktionsspezifischen Aufgaben im Vordergrund und ist deren Qualifizierung von zentraler Bedeutung, sollte unbedingt eine individuelle Beurteilung erfolgen.

Ein praktisches Beispiel: In einem Unternehmen, in welchem Innovation einen hohen Stellenwert innehat, wird Innovation möglichst einheitlich beurteilt. Geht es aber um die Service- und Kundenfreundlichkeit der Call Center Mitarbeiter, sind dies eindeutig individuell festzulegende Leistungsmerkmale.

Wie umfangreich soll ein Beurteilungskatalog sein?

Dies kann so pauschal nicht beantwortet werden, da dies von weiteren Elementen der Personalarbeit wie zum Beispiel der Personalentwicklungskonzepte abhängt. Die Komplexität der Stellen und Funktionen und die Zielsetzung der Mitarbeiterbeurteilung und möglichen Massnahmen sind weitere Faktoren. Grob kann man aber sagen, dass 15-20 Leistungs- und Verhaltensmerkmale mindestens bestehen sollten, ein 40seitiges "Werk" mit Dutzenden von Beurteilungsmerkmalen aber den Rahmen sprengt und Mitarbeiter und Vorgesetzte überfordern.

Was ist bei der Gewichtung von Leistungsmerkmalen zu beachten?

Ein Merkmalskatalog muss jene Merkmale besonders gewichten, die für das Unternehmen, seine strategische Ausrichtung und den Wertschöpfungsaspekt von Bedeutung sind. Deshalb ist es wichtig, die Konzeption eines Merkmalskatalogs mit der Geschäftsleitung zu besprechen und abzustimmen.

Kann/darf eine Kündigung die Folge einer Mitarbeiterbeurteilung sein?

Es ist in der Praxis natürlich möglich, dass Leistungen derart ungenügend und schlecht ausfallen oder eine Zielerreichung dermassen krass verfehlt wurde und zur Verbesserung der Situation keine Lösungen gefunden werden, dass nur eine Trennung vom Mitarbeiter als Lösung bleibt. Nur fügt dies Beurteilungen natürlich einen Imageschaden und schlechten Ruf bei und mag bei Mitarbeitern dann auch als "Abschussrampe" gelten.

Es ist daher nicht empfehlenswert, unmittelbar nach Mitarbeiterbeurteilungen oder als deren direkte Auswirkungen, Kündigungen auszusprechen. Als Option sind sie aber im Interesse der Offenheit zu nennen, kann eine Bewährungsfrist gesetzt werden und eine Kündigungsmassnahme zwei bis drei Monate später erfolgen.

Welche Vorteile haben Sofort-Feedbacks?

Dies sind in kurzen Intervallen, oft monatlich, stattfindende Feedback-Gespräche, welche das klassische Jahres-Mitarbeitergespräche ergänzen und verändern. Sie haben den Vorteil, dass viel zeitnaher und häufiger beurteilt wird und so Leistungsprobleme schneller und auf aktuellen Ereignissen beruhend gelöst werden und Mitarbeiter häufiger und aktueller wissen, wie ihre Leistung beurteilt wird und wo sie stehen. Dieser Prozess fördert auch die Entwicklung und erhöht die Erfolgschancen der Mitarbeiter, da spezifisches, strukturiertes und direkt anwendbares Feedback Leistungen optimiert. In diesem Zusammenhang ist auch vom E2C2-Modell die Rede.

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Was versteht man unter kontinuierlichem Performance Management?

Es bedeutet, dass man vom traditionellerweise einmaligen Jahresendgespräch als alleiniges Instrument wegkommt und es mit einem laufenden Austausch ergänzt. Anstelle einer geballten Ladung am Ende des Jahres findet die Optimierung also fortlaufend statt (Kontinuos Feedback): Mitarbeitende erhalten zeitnah kompaktes 360-Grad-Feedback, wie sie ihre Ziele noch besser erreichen können. Rückmeldungen werden so zum zentralen Faktor, wie Firmen ihre Mitarbeiter entwickeln, deren Stärken fördern respektive Qualifikationslücken identifizieren und letzten Endes damit die Unternehmensziele erreichen.

Was sind Multi Rater-Feedbacks?

Dies sind eigentlich verschiedene Formen der Selbst- und Fremdbewertung. Der Kreis Beurteilender wird damit erweitert, was eine ganzheitlichere und objektivere Beurteilung zur Folge hat, die sich auch auf unterschiedliche Zielgruppen und damit differenzierender Leistungsfaktoren ausrichtet.

Kunden legen beispielsweise Prioritäten auf Freundlichkeit und Servicequalität, Kollegen eher auf Zusammenarbeit und das Teamwork und in der Selbstbeurteilung kommen spezifische Skill stärker zum Ausdruck. Beispiele sind die 360-Grad-Beurteilung, Feedbacks von Kunden, Vorgesetzten und Kollegen und Selbstbeurteilungen.

Welche neuen Trends der Mitarbeiterbeurteilung sollte man kenne?

Beurteilungskriterien werden mithilfe der Digitalisierung individualisiert, Zusammenarbeit, Coaching und Entwicklung rücken in den Vordergrund, variable an individuelle Ziele gekoppelte Vergütung für Mitarbeitergruppen, verstärkter Fokus auf Talente und Stärken und deren Weiterentwicklung, leistungsnahes, unterjähriges häufigeres Feedback gewinnt an Bedeutung, Zielvereinbarungsgespräche werden mit variablen Vergütungen gekoppelt.

Es besteht auch der Trend zu Shortterm-Goals bzw. 30- oder 90-Tage-Zielen, Performance-Gespräche werden verstärkt auch als Motivationsinstrument verstanden, Mitarbeiterbeurteilung wird stark auch zur Talente-Förderung genutzt, Kriterienkataloge werden ganzheitlicher und umfassen Sozialkompetenzen und Performance Management wird mehr in die Personalentwicklung integriert.

Weshalb sollte Mitarbeiterbeurteilung ein Motivationsinstrument sein?

Mitarbeiterbeurteilungen bieten eine hervorragende Chance zur Motivation. Wenn möglich sind Leistungen motivationsfördernd auf Talente und Skills von Mitarbeitern bezogen zu beurteilen. Nicht Fehler, sondern Chancen zur Leistungsverbesserung sollten fokussiert werden. Zeitnahe Feedback-Gespräche ermöglichen dies besonders gut, da sie die Entwicklung fördern, indem direkt anwendbares Feedback Leistungen schnell umsetzbar optimiert.

Wenn ein Mitarbeiter nach einem Feedback-Gespräch die einfache Gewissheit bekommt, "Ich muss mich in diesem Punkt verbessern, aber ich weiss warum und wie und man hilft mir dabei und glaubt an mich, dass ich es schaffe", ist sie motivierend. Wenn Noten vergeben werden und Fehler und Mängel der Vergangenheit dominieren, erreicht man das Gegenteil.

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